Constitution des échantillons

 

Nous travaillons à partir d’une base de données d’individus ayant candidaté dans une entreprise ou une administration.. Il peut aussi s’agir de salariés en poste.

Nous constituons dans cette base 2 échantillons de personnes (candidats ou salariés) :

• les personnes portant un prénom francophone ou européen

• les personnes portant un prénom répandu hors d'Europe et susceptible de provoquer une discrimination (notamment turc, maghrébin, moyen-oriental ou africain).

 

Nous ne cherchons pas à obtenir une catégorisation systématique des personnes.

Notre méthode n'est en rien un classement des individus en fonction d'un critère éthnique, racial ou religieux et elle est de ce fait conforme à la loi informatique et liberté. Nous émettons simplement l'hypothèse que les porteurs de certains prénoms (sont, plus que d'autres, susceptibles d'être discriminés.

 

Mesure des discriminations

Une fois les échantillons constitués, nous définissons les indicateurs pertinents pour le processus audité :

• taux d’embauche s’il s’agit d’un processus de recrutement

• niveaux de salaire et augmentations

• taux de promotion

• accès aux formations

• ...

Nous mesurons ensuite ces indicateurs sur chacun des échantillons constitués.

Exemple pour un processus de recrutement :

 

Ici, les candidats porteurs d’un prénom européen sont embauchés à 1,85%, alors que ceux qui portent un prénom suscptible d'entrainer une discrimination ne le sont qu’à 1,26%. Il y a donc un écart de 32% en défaveur de ces derniers.

 

L’impact des compétences

Les écarts constatés ne sont pas seulement dus à une différence de traitement de l’entreprise. Pour le recrutement par exemple, des différences de qualifications existent, suite à des inégalités subies lors de formations ou des premières expériences professionnelles.

Pour chacune des offres d’emploi, nous isolerons les candidats ayant les mêmes qualifications que le candidat recruté.

• C’est sur cette cohorte de candidats équivalents que nous mènerons nos analyses. Si nous constatons des écarts, il y a un phénomène de discrimination directe.

• Nous analysons également l’effet des critères choisis par l’entreprise. Si ces critères ne sont pas prédictifs de la capacité du candidat à occuper le poste, il y a discrimination indirecte. Si par contre il est légitime pour l’entreprise de retenir ces critères qui éliminent significativement la diversité à l’embauche, il s’agira pour elle de mener des changements en amont, sur l’ouverture sociale des grandes écoles par exemple.

 

Nous avons déjà pu constater, pour une entreprise industrielle, de nettes différences de taux de titulaires d’un diplôme d’ingénieur parmi nos deux échantillons de candidats.

 

Nous étudions ces différences pour chacun des diplômes cible de l’entreprise, et analysons les écarts à diplôme égal.

 

 

Où peuvent apparaitre les discriminations ?

Afin de lutter contre les discriminations, il est nécessaire de savoir à quelle étape d’un processus de gestion des ressources humaines, des écarts de traitement sont constatés.

Dans le cas d’un recrutement par exemple, nous avons déjà rencontré ces différents cas de figures :

• Cas n°1 : les écarts se forment lors du tri de CV et se maintiennent ensuite

 

Dans ce cas, la discrimination apparait lors du tri de CV, étape à laquelle se décide la convocation en entretien RH.

Il est possible que les recruteurs aient des préjugés, auquel cas il peut être utile d’expérimenter le CV anonyme et de former les recruteurs au contrôle de leurs préjugés.

Mais fréquemment, les recruteurs anticipent des demandes explicites ou implicites des managers, souvent véritables décisionnaires du processus. Auquel cas, la mise en place d’une charte de déontologie interne peut permettre d’accompagner un changement de pratiques.

Une fois cette étape du processus "neutralisée", il est possible que la discrimination se reporte sur les étapes suivantes, qu’il faudra alors également objectiver.

• Cas n°2 : les écarts se forment suite aux entretiens avec les managers

 

Ici, on pourra former les managers à la conduite des entretiens de recrutement.

Il sera également souhaitable de formaliser les comptes rendus d’entretien sur quelques critères objectifs et mesurables, afin de professionnaliser et harmoniser les pratiques. Cela renforce également la traçabilité du processus.

Une sensibilisation des managers à leurs préjugés peut également être menée.